西班牙服饰零售商MANGO MNG Holding SLU Consolidated Group，作为最早入华的一批快时尚品牌，如今经营之路却似乎越走越窄。

　　MANGO近来频频被曝撤店的消息。仅在北京，东直门银座百货、崇文门新世界百货以及大钟寺尚客百货的MANGO专柜相继撤店，而武汉、大连等一些MANGO零售店也陆续关张。根据MANGO官网显示在华拥有115家门店，比2012年初的200个零售网点缩水四成。

　　MANGO曾经依靠联营模式几乎占据了全国主要百货商场渠道模式的半壁江山，当ZARA、H&M、优衣库等国际服装连锁加紧在国内疯狂圈地开设直营店之际，而MANGO、Esprit等先入品牌正力图从代理加盟等渠道形式挣脱，开始在国内一二线城市黄金商圈布局直营店，却遭遇“事倍功半”的无奈。

　　模式尴尬

　　MANGO店面的生意一直不如H&M和ZARA，库存压力非常大，收账周期也较长，销售额起不来，所以会超前打折，低到二三折也是为了“赶紧把库存清掉”。

　　“未来3年，将在中国增开500家零售网点，覆盖超过100个城市。”2012年MANGO大中华区行政总裁曾经信誓旦旦的对外界宣称。相对于梦想中的“扩张”， 取而代之的则是不停地关店。

　　根据官网显示的数据，目前MANGO在华仅剩115家店，比2012年初的200个零售网点缩水近四成。

　　关张的原因似乎不言自明，业绩二字成为悬在MANGO头顶的一把利剑。快时尚品牌每每在换季时以打折促销方式甩库存清货，为秋冬上新积蓄人气。而2013年MANGO的清仓招牌挂得比竞争对手都要早1~2周，而打折力度也比以往更狠。

　　据代理商表示，MANGO店面的生意一直不如H&M和ZARA，库存压力非常大，收账周期也较长，销售额起不来，所以会超前打折，低到二三折也是为了“赶紧把库存清掉”。

　　另外，相对于ZARA、H&M开在核心商圈，最好位置，MANGO从店面展示到试衣间大多狭小，这给顾客的体验并不好。

　　一直以来，MANGO在华开店策略倚重加盟商，而当ZARA、H&M、优衣库纷纷在繁华地段开设涵盖女装、男装、童装和饰品的二层直营体验店时，MANGO则明显后劲儿不足。

　　2002年其开设中国首家门店后，用10年时间在国内80个城市布局了200个零售网点，MANGO曾在很长一段时间对外宣称在中国加盟店和直营店的数量将保持在75％和25％的比例。

　　但这种开店速度远远拼不过后来的ZARA和H&M们。以H&M为例，仅去年一年，其在中国的新增门店数就达到339家。

　　MANGO入华首创加盟模式，而这种模式也帮助MANGO迅速打开市场，然而经销商实力往往参差不齐，而且在开店和运营方面投入的人力财力终究有限，无论是选址、规模、人员培训还是市场宣传都无法与直营店相比。而店铺面积小带来的直接弊端就是货品陈列有限并且很难显得整齐美观，购物环境拥挤也难以让消费者长时间逗留。

　　“我们将保持直营店与代理商协作的平衡增长模式继续扩张。如今代理商和公司在全球直接拥有的门店分布分别为60%和40%，未来还会进一步缩小差距。公司直营的店面扩张主要针对一线城市，剩余的地区由代理商覆盖。”MANGO副总裁Daniel López对《中国经营报》记者表示。

扩店自救

　　一直以来为求稳妥，MANGO（专题阅读）在中国套用经典的加盟模式，无意中也怠慢了中国市场，最终导致就是MANGO全面落伍，再要追赶就要付出之前好几倍的成本。

　　一直以来，MANGO在中国市场的策略相对保守：自2008年8月以来，MANGO在北京、上海等地开设数十家直营店，然而，2006~2007年赢商网ZARA，H&M等快时尚（专题阅读）品牌接踵而至，并纷纷以开设直营店的形式强势瓜分京沪等地的著名商圈，2013年9月优衣库更是已经将第二家全球旗舰店开在了淮海路边，这家1万平方米的独栋商场将成为优衣库中国最大的旗舰店。

　　此时的MANGO再也“绷不住”了。据了解，2013年9月MANGO也将在上海APM购物商场开设全新的450平方米的旗舰店，在上海嘉里中心开设第一家男装品牌H.E.by MANGO旗舰店。相对于MANGO的第一家，“男装”这一品类则早已在其他快时尚品牌中占据相当份额。

　　“就单单MANGO女装，我们所需要陈列的主要服装所需面积最小在500平方米，在中国开新店我们将需要超过1500平方米大小的店面。这远超了我们在中国一贯的发展速度。正因如此，我们才就中国目前的门店进行改造以适应品牌需要。使其入驻大型购物商场和繁华地段的独立门店而非小商场的角落。” MANGO副总裁Daniel López对记者表示。

　　对于MANGO而言，对于中国市场的纠结心态和思维的固化则直接取决于MANGO在中国的市场份额。

　　据了解，中国的市场份额在MANGO MNG Holding SLU Consolidated Group的整体盈利中并不占有相当大的份额，2007年中国市场的营业额在MANGO集团总营业额中仅占到了2%，2011年初，集团利润下降高达60%，并作出重大调整，一是风格趋于休闲，二是价格全面下调20%。

　　经过重大调整后的MANGO MNG Holding SLU Consolidated Group 2012年财报收入14亿欧元，比2011年上涨11%，而国内收入上涨约20%，收入增长同时受益于国际扩张，2011年收入的82%来自国际市场，只有18%来自国内市场。而2011年电子商务平台销售收入约3620万欧元，增长高达72%。

　　彼时，品牌总经理Enric Casi表示2013年MANGO希望完成20％的销售额增长率目标，增开300间店铺。大部分的新店选择在西欧和东欧开设，并且选择进驻安哥拉，津巴布韦，蒙古，智利，秘鲁等市场，而中国能分到的店铺数则终究是个“虚数”。

　　MANGO副总裁Daniel López对记者表示，在中国继续扩张业务，并即将推出全新的megastore （大型购物中心）理念，已有的MANGO女式服装店面内新增几个层面全新的品牌：男装品牌H.E.by MANGO，童装品牌KIDS，体育运动系列INTIMATE& SPORT, 饰品配件TOUCH和为成熟女性打造的服装品牌VIOLETA将陆续落户中国上海和北京的旗舰店。

　　“一直以来为求稳妥，MANGO在中国套用经典的加盟模式，无意中也怠慢了中国市场，最终导致就是MANGO全面落伍，再要追赶就要付出之前好几倍的成本。” 奢侈品研究专家杨清山对记者表示。

　　“代理模式往往更加容易打开市场，相比直营，品牌商的成本会减少很多。但有利必有弊，为抓住终端渠道，品牌商需要给渠道商种种优惠条件，侵蚀其利润。另外，代理商的加入使得中间成本过高，且与企业之间无法形成有利于库存控制的机制，造成库存大、账期长的问题。”杨清山表示。

　　十年之痒

　　在2012~2013财年，关店装修几乎成了快时尚品牌共同的节奏，而经营模式和服务创新也成了未来调整相似的主题。

　　对于快时尚品牌而言，十年是一道坎。在2012~2013财年，关店装修几乎成了共同的节奏，而经营模式和服务创新也成了未来调整相似的主题。

　　值得注意的是，除了MANGO以外，过去4年间Esprit在美国的销售额下滑了2亿美元，而去年一年，Esprit全球关店达93家。在《福布斯》杂志点名的可能消失的5大平价服装品牌中，Esprit便榜上有名。对此外界质疑Esprit品牌老化，供应链管理也较为落后，无法适应其扩张的步伐，以致其母公司思捷环球盈利能力连续3年下滑、管理层不稳定。

　　同样榜上有名的还有GAP，该集团此前披露的财报显示，去年公司利润同比下滑了40%至3.65亿美元，其中北美市场更不乐观，集团旗下品牌销量分别有3%~6%下跌或零增长。同时，GAP集团计划2013年关闭189家美国门店，约占全美门店数量的21%。

　　而GAP自救的方式也是将目光着眼于中国新兴市场，自从2007年推出特许经营模式以来，在中东和东欧等地都采取特许经营模式开店，而此次中国4家店则是以独资形式经营。相对于经营模式的探索，质量问题作为快时尚模式基因中的固有缺陷也不容忽视：基于对成本控制的考虑，这些品牌在设计阶段就已将高质量、使用期长的面料排除在外，尤其是随着中国代工厂劳动力成本的不断增加，为了保持低价定位，这些品牌不得不进一步压缩原料成本。