一条实名举报,将低调的华润集团董事长宋林推上风口浪尖,也引发了他如何管理大华润的探讨。

　　新华社记者的实名举报，将华润集团董事长宋林推向了舆论的风口浪尖。

　　华润集团是目前中国最负盛名的多元化控股公司之一，其产业触角可谓无处不在，其中，雪花啤酒、万象城、东阿阿胶、太平洋咖啡等品牌家喻户晓，然而，华润总部以及宋林本人偏居香港，低调的行事风格，往往游离在大众的视线之外。

　　那么，宋林究竟是如何操盘这家资产近万亿港元、40万员工的企业呢?

　　华润集团曾经营长期外贸业务，直到1980年代，开始由代理贸易向自营贸易转型，努力发展中长线投资项目，重点投资了零售、房地产、电力、基础设施等领域。

　　华润一度在实业领域高歌猛进，进军80多个行业，宋林曾评述为“存在机会主义的倾向”。1999年，宁高宁主政下的华润开始重新审视产业布局。反思的一大成果，即在2001年提出“再造一个华润”的战略目标，认为公司应投资“与大众生活息息相关、由人口驱动的业务，比如零售、医药、金融等相关行业”，致力于打造主营行业竞争力和领导地位。

　　而1985年入职的宋林，在华润战略转型的过程中，展现了其在战略规划、资本运作和产业运营的突出能力。

　　2001年，华润集团旗下首个上市平台“华润创业”由于定位不清，股价持续低迷。宋林被任命为华润创业董事总经理后，将香港的零售业务及投资物业注入其中。华润创业的消费零售业务得以强化，而集团收取13.6亿港元现金、1.13亿股华润创业股份。

　　此后，宋林主导了万家超市业务模式的转型。原本华润零售业务只有小超市的业态，收购万家超市增加了大卖场的业态。万家之前采用出租柜台的经营模式，实现营业额扣点，宋林认为对供应链控制力不行，长期不具有可持续性，他不顾原有管理团队的反对，颠覆了万家原有的业务模式，完成了向自营业务的转型。

　　2004年，宋林兼任华润置地董事长，这个上市平台一度只有20多亿港元的市值。宋林确立了“住宅+商业地产+增值服务”的模式，然后进行系统内资源的整合，强力推行“削藩”。他曾自述，“把集团直接管理的一级利润中心，分别往华润置地里装，大范围整合;许多人本来是公司的一把手，按照行政级别，部分是正厅级，现在变成副手，仅仅在组织中负责一个环节，在组织内形成共识，非常不容易”。2005年到2008年，集团分4次合计向华润置地注入了197亿元的物业和地产项目，土地1445万平方米，将其打造为盈利能力最强的地产企业之一。

　　长期的资本运作以及业务一线的实践操作，宋林逐渐完善了一种全新的、带有华润特色的产业发展模式——“孵化注资”，即从进入一个领域开始，就严格遵循产业培育、资产上市、母公司孵化、注资套现、孵化再发展的路径做强做大主业。自2005年，宋林开始主政华润后，就频频使用“孵化注资”，2008年后集团累计向上市公司注资642亿港元，促使上市公司的业务得到极大促进。

　　宋林曾经自述，从商业模式的角度来看，华润相当于一个10-15年的长线行业投资者。在宋林的参与或主政下，过去10年，华润集团出售了价值数百亿元的业务，其中包括香港万众电话、江苏锡钢集团、ESPRIT中国业务以及石化资产，在“行业聚焦、区域聚焦和业态聚焦”的原则下，寻找新的投资标的物。

　　甚至此次涉事的华润电力，2010年时，宋林曾开玩笑，“再过10年，华润没准把电力卖掉，再把资源配置到地产、消费品、水泥等”，并解释华润进入电力行业的目的，“当年华润很小，多元化业务的布局业绩波动较大，业务组合和资产组合必须找到一个资产有稳定回报、稳定现金流，以支撑其他多元化”。

　　一旦重点扶持的业务单元确定后，华润总部并不直接进行运营，宋林曾自述，总部管控的核心方法就是放权与考核，“第一，在内部管理模式上进行相应放权，比如说具体用人权，集团只管控主要领导班子;第二，集团主要管考核评价，不以年度为期限考核，(考核)最少要管三年，并不只限硬指标，包括品牌影响力、人才培养等软实力”。

　　但是，与一般PE多进行财务投资不同，作为行业的投资者，宋林将华润定位为长期的行业投资者，追求行业长期价值，因此，他不愿意成为被动投资者，多要求绝对控股。

　　控股原则在先，宋林曾经拒绝了很多商业机会，比如，中粮集团入股蒙牛之前，方风雷在香港曾经找到宋林，宋林提出，价格可以谈，前提条件有三项：第一，华润要求控股;第二，蒙牛持有股票的管理层，要么卖掉股票，纯粹做职业经理人，要么离开管理层，专心做股东;第三，华润主导蒙牛经营。作为参股者的掣肘，宋林非常清楚，比如，华润入股万科就是他一手操刀的，他曾经多次向王石建议，万科要进入商业地产，可王石在相当长时间内一直没听进去，“没关系，我们就跟万科保持股东和经营层的关系”。

　　作为央企掌门人，宋林属于副部级。但“华润求人求惯了，没有什么部级单位的概念，早在上世纪80年代，外贸企业改革，总代理的地位没有了，华润为赚钱，愿意放下架子，求人文化在那时候就有了”。有一则有关华润的轶闻，公司一项业务曾有求于一位物价局的局长，局长孩子喜欢养狗，但又担心养狗耽误孩子学习，于是，华润的员工就帮局长孩子养狗，这种事一般央企未必能做得出来。

　　宋林曾自述，华润总部位于香港，已经高度市场化，不过，香港市场化经营的一大要义在于法治精神，浸润其间，是否得其神髓?现在，宋林以及华润到了接受考验的时候。