原标题：三个火枪手战上海

　　2013年，来自福建的房企风头正劲。

　　世茂房地产在二代领袖许世坛的改造下，成功突破了销售瓶颈，正朝着千亿俱乐部挺进；阳光城在总裁陈凯领导的青年近卫军带领下，每个季度的排名都有较大幅度的提高，充分显示了其黑马本色；而另一个来自福建的企业旭辉控股，在上市之后，企业迎来了脱胎换骨式的变化，销售额迅猛增长，一举突破了140亿元，而其当家人林中已经在思考和落实企业向千亿元的销售目标奋进。

　　在上海这个舞台上，许世坛、林中、陈凯三个“火枪手”充分施展了其才能，各自带领的企业在2013年里表现都可圈可点。从他们的一言一行，可以看出，这些企业做大的原因。上海自贸区的挂牌，将会给他们更大的施展才能的舞台，2014年和以后的日子里，三个“火枪手”将会带领各自企业有怎么样精彩的表演，我们拭目以待。

　　世茂许世坛：二代大腕崛起

　　许世坛常常会跟手下说一句话：“你们放手去做，出了问题，由我来向董事长（许荣茂）交代。”对于许世坛而言，世茂房地产不怕犯错，但绝不能知错不改。

　　英雄日暮，第一批房地产大佬终将隐退，“二代”接班大幕正在陆续启幕。在这些星光熠熠的先行者寻找自身接班的路径中，世茂集团董事长许荣茂的手笔，被视为房地产行业二代上阵接班布局的范本。

　　许荣茂一手打造了世茂集团，“世茂”二字是从自己和儿子许世坛的名字中各取一字。他行事低调，不愿上各种类型的富豪榜，亦不喜接触媒体。十几年来唯一的一次媒体专访，只给了家乡泉州的一家媒体。这一点上，许世坛似乎与父亲截然不同，并早已代替父亲对外接待，俨然成为世茂集团的新代言人。

　　用超过20年时间，许荣茂完成了世茂系上市和全国布局，让世茂房地产控股有限公司（00813.HK，以下简称“世茂房地产”）成为一家近500亿元规模的大型集团。而许世坛在2012年就雄心勃勃，要用接下来的三年时间，把世茂房地产的规模翻一番。

　　在房地产行业，许世坛显然已经崭露头角，或者几年以后，我们会看见一个新的地产大腕快速崛起。

　　二代崭露头角

　　许世坛，有着房地产企业二代接班人的标准群像：海外名校商科毕业，二三十岁已出任企业高管，能调度数以亿万计的资金等。但他并不认为自己因为是许荣茂的儿子，才有今天的成功。他与父亲许荣茂有同样的观点，就是世茂集团的“每个人都要凭借自己的才能坐到合适的位置”。

　　在世茂集团，他的第一个工作是北京一个项目的营销经理助理，当时作为老板的父亲并没有马上给他高官和高薪。2001年，在许世坛的策划下，世茂滨江花园销售一炮走红，2001-2004年，世茂滨江花园连续4年名列上海市住宅销售金额第一名，销售额突破100亿元。此后，许世坛几乎参与了所有世茂集团在上海重要的销售项目，并开始得到了许荣茂的认可。

　　但不论如何，在父亲的安排之下，许世坛依然受益匪浅，例如可以利用与父亲许荣茂一起江边散步的机会与许荣茂共同探讨世茂集团的业务。而许荣茂“在别人看不见的地方看到机会”的眼光更是成为许世坛与姐姐许薇薇最好的教案。

　　在重构世茂集团业务过程中，许荣茂开始有意培养第二代接班人。他对一双儿女有着明确分工：商业地产由女儿许薇薇掌控，而住宅及酒店业务则继续由许世坛负责。

　　在“世茂系”旗下公司世茂房地产于2006年在香港上市后不久，许世坛就被安排做公司的执行董事。2008年，许世坛被任命为公司副主席；2011年，许荣茂逐渐淡出对世茂集团的管理，许世坛成为了世茂房地产的操盘者。

　　千亿版图在望

　　客观上讲，许世坛接班后并非一片坦途。在滨江模式的巨大成功之后，世茂房地产进入了项目复制的快速扩张阶段，并一鼓作气开始了相关核心业务的多元化，从住宅到商业，再到酒店业，不过2010年，世茂房地产出现了产品滞后、销售业绩不佳的困局，2010年，世茂房地产的签约销售额为305亿元，而2011年，世茂房地产遭遇了销售瓶颈，当年合约销售307亿元，仅完成原定360亿销售目标的85%。世茂房地产亟须酝酿破局之路。

　　许世坛称，公司发展速度快慢，很大程度上是因为团队和产品这两个方面因素出现了问题。随后，许世坛围绕世茂房地产的产品质量、产品升级、团队建设的改革悄然展开。曾经的“豪宅教父”世茂房地产一改过去慢开发囤地的慢节奏，进入高周转的新开发模式，他要求各个区域公司，买地以后，6-9个月要开始销售，而12-15个月，要实现整个项目的正现金流。公司产品线也从高端扩充至“中高端”。一字之差，效果立竿见影：原先的类联排别墅类项目，开发一年半才能进入预售状态，而现在缩短了一半多的时间。

　　世茂房地产管理层对许世坛的评价是“好研究、好创新”。产品创新作为世茂房地产的核心竞争力，在2013年作为企业的常态得到固化，其中六大产品线和十几个产品系列的排列组合工作完成。

　　而许世坛变革最核心之处，还在于重新划分了世茂房地产的区域布局，其按照住宅和旅游地产进行拆分，然后又划分了苏沪、杭州、福州等8个区域，缩短管理半径，并将销售从总部下放到项目公司，辅以激励机制，这无疑大大地促进项目上的员工的积极性。

　　许世坛常常会跟手下说一句话：“你们放手去做，出了问题，由我来向董事长（许荣茂）交代。”对于许世坛而言，世茂房地产不怕犯错，但绝不能知错不改，也不能在同一个地方犯同样的错误。

　　2012年，经历一场轰轰烈烈的回归，世茂房地产销售额461亿元，顺利突破300亿元的瓶颈期，进入房地产行业二线阵营的前列。许世坛也由此雄心勃勃地提出：“三年后，世茂房地产销售额可达千亿元规模。”2013年的世茂房地产，讲述了一个更为激动人心的故事。前10个月，世茂房地产提前完成年度550亿元的销售目标，前11月的合约销售已达613亿元，按照美银美林的预测，世茂房地产2014年的销售额有望达到1000亿元。

　　跨界资源整合

　　对于未来实现1000亿元的目标，世茂房地产已有详细的规划。许世坛称，如果说“50后”和“60后”企业家更多是凭个人的胆识和经验做判断，许世坛这批“70后”企业家，则更相信团队和高科技的力量。

　　2012年，世茂房地产斥资1亿多元，引进了SAP软件系统。目前国内一些大型房地产公司一般会选择用友软件或明源软件系统，而SAP软件系统的成本是前两者的三四倍。许世坛希望借助IT系统的重新建立，进行业务流程再造、管理创新、资源整合等，支撑世茂房地产两至三年内达到年销售额千亿元的规模。

　　“在我们提出千亿元规模目标的时候，我们团队一直在思考，真正让世茂房地产可持续发展的究竟是什么？”许世坛希望世茂房地产做生活方式服务商，“我们不希望只带给客户冷冰冰的房子，我们希望改变客户的生活方式。

　　“创新除了产品之外，我们更希望有跨界的融合。今年初，世茂房地产就已成立了战略资源部，主要做跨界重大资源整合。”世茂集团副总裁蔡雪梅介绍称，在未来，公司不再局限于单一的工作，盖盖房子，做个花园，做个园林，然后卖房子，城市进化的先行者是该公司下一步的发展目标。

　　2013年11月21日，“生活的可能—2013世茂生活艺术展”开幕，这被业内解读为世茂房地产跨行业整合全球资源，全面向生活方式服务商进化的标志性事件。

　　世茂房地产现在积极推进中的云端地产，便是跨界融合的代表。“云服务”自6月在上海世茂佘山里落地以来，4个月时间里还在世茂房地产位于南京、武汉、长沙、成都等城市的多个项目落地，足迹遍布自沿海到内地的数个一、二线城市。“世茂云服务”在教育、医疗、商务、消费、定制等五大模块中皆有精致呈现，联手的是新东方、阳光媒体等企业。

　　“云服务”将成为世茂房地产今后的一个核心竞争力。但作为一项如此大手笔的投入，“云服务”未来究竟如何，只能拭目以待。

　　旭辉林中：暗怀千亿理想

　　在接受采访时，林中认为，“企业要向上突破，老板要跨过亲历力亲为的坎”，林中说，“我个人不能成为企业发展最大的瓶颈”。

　　本报记者  发自上海早在旭辉控股集团有限公司（00884.HK，以下简称“旭辉控股”）还是小小燕雀的时候，其掌门人林中就暗怀千亿销售额的理想，在他认为，旭辉控股早晚会成为地产界的鸿鹄。

　　早在2000年就将旭辉控股的总部从福建搬入上海的林中有着强烈做大旭辉控股的愿望。为此，2012年11月份，旭辉控股在市场较为低迷的时候依然选择折价登陆香港资本市场。短期的牺牲，却为旭辉控股赢得了大发展的机遇。林中在接受记者采访时略有点辩证地认为，“上市不是一个企业经营的目的，上市只是去实现战略、实现目标的手段”。

　　上市后，旭辉控股的表现验证了林中当时选择的正确性。股市融到资金，给了旭辉控股加速发展的动力：2013年前11个月，旭辉控股已经实现合同销售额142亿元，同比增长67%，提前完成全年销售目标。如今，林中透露：包括他在内的旭辉控股管理层正在一步步思考和落实企业从百亿向三五百亿、千亿元的连续跳跃战略。

　　目标跻身上海5强

　　林中说，登陆资本市场给了旭辉控股一次脱胎换骨改造的机会。林中说，上市让旭辉控股融入了国际资本市场，上市第一年已经做了好多企业二三年才能做完的事情。一上市，旭辉就获得国际评级机构惠誉（Fitch）、穆迪（Moody’s）及标准普尔（S&P）分别给予B+、B1及B+的发行人评级，发了两次美元债，还做了1.56亿美元的银团贷款。

　　而另一件对于旭辉控股具有里程碑意义的事件当属当年“迁都”上海。

　　毕业于厦门大学的林中也是“92派”的代表人物，伴随着上世纪90年代整个中国房地产市场的野蛮生长，林中早期创建的永升旭日（旭辉控股的前身）已在厦门房地产界坐上前三把交椅。

　　但是一次出差让林中深深受到了刺激，决定“迁都”上海。林中当时的想法是“水深才能养大鱼”，到房地产市场的高地去，企业才能做大。也就有了旭辉从起步时的5万元到今天年销售额过百亿元的一次巨变。

　　林中认为：一个全国性的一线房地产企业，如果总部不在北、上、广、深，很难做大，一是因为上海市场容量大；二是因为上海资金、资源、人才资源丰富，尤其是金融资源整合的高地。

　　登高而招，臂非加长也，而见者远。在登陆资本市场，接受投行垂询的时候，他发现外资对一个总部在上海的企业更加感兴趣，而如果是一个内陆城市，可能外资投行们都没有听说过。在采访中，林中透露会持续加大在上海市场的投入，持续提高旭辉控股在上海的市场份额。旭辉控股2013年在上海的销售大概会超过50亿元，接下来，旭辉控股还会进一步加大在上海的投入，林中说，旭辉控股希望在上海的目标就是进TOP5。

　　做大同时不忘财务自律

　　林中是一个有着快速徒步走习惯的人，在他心目中，也希望企业不断地挑战自我，往高处突破。

　　为了做大，林中为旭辉控股制定的战略是立足上海布局全国，扎根“长三角”、“环渤海”区域及“中西部”区域的同时，将主营业务向具有成长潜力的一、二线城市拓展，覆盖上海、北京、苏州、长沙、重庆、合肥、天津等多个城市。林中为旭辉控股制定的战略布局是，聚焦全国一、二线城市，未来将覆盖全国20-25个大中城市，并深耕这些城市，力争做到每个进入城市的Top10。

　　在不断拓展的时候，林中为旭辉总结的产品结构策略就是“721”，70%的刚需住宅，20%的商办物业，10%的其他类创新产品。在运营战略层面，旭辉坚持“8611”，即由原来从拿地到开盘10个月提速为8个月，首次开盘去化率达60%，11个月快速回笼资金。

　　旭辉的产品策略和运营战略，对于旭辉在拿地时有着极高的要求。林中说，旭辉的土地储备策略是：“不碰高价地，新增土储，以底价居多。”

　　林中不无感慨地认为:“之前一轮土储中，买错地的企业，这两年的表现一直不行”。在顺利突破100亿元的销售门槛后，旭辉控股希望能够进一步突破销售额300亿元、500亿元的坎，最终超越千亿元。

　　为了这个目标，前11个月，旭辉拿出了22块土地，拿地金额甚至超过了其销售额，但是林中却通过合作的方式，使得实际支付的土地额只有75亿元，不足销售额的一半。胸怀千亿理想，旭辉也不忘保持冷静，林中说：“旭辉要确保增长速度大于50%，净负债率绝对不能超过80%，这是我们自己定的一个自律杠杆。”

　　老板不能成企业发展瓶颈

　　林中是民营企业家中非常开明的那一种。在接受采访时，他认为，“企业要向上突破，老板要跨过亲力亲为的坎”，林中说，“我个人不能成为企业发展最大的瓶颈”。

　　他认为，民营企业在创业的时候不亲力亲为是不会成功的，但是做大了以后，以前的成功，就可能成为以后发展的障碍。他清醒地认为，企业要不断地成长，就需要依靠团队的力量，民主决策。

　　林中解释，为了避免在旭辉里面只靠他一个人决策，旭辉成立了由总裁、副总裁、投资总监、财务总监、营销总监、成本总监、运营总监等人组成的7人投资决策委员会，只有超过半数以上同意才会去买一块重要的地块，就算林中同意也没有用。林中拥有的权力是“一票否决权”，他可以说不买，但是他不能说买。平常的地块，旭辉制定了土地决策漏斗制度：第一，如果不符合高周转战略就不考虑；第二，产品战略如果不符合721战略的就不考虑，第三，如果地块的收益率不能达到一定的标准，就不考虑。

　　为了让企业长治久安，林中对企业进行了现代企业制度的改造。林中说：“一个企业要持续成长和成功，就要打造一个具有能力的职业经理人团队”，因而在旭辉除了林氏三兄弟因为是创业者在公司任职以外，三兄弟没有任何一个亲戚、亲属在公司有着任何的职位，旭辉所有的岗位都是职业经理人。

　　他甚至希望，未来旭辉的总裁也是由职业经理人担任，2013年，在跟大学生做校招的时候，林中亲自给他们做宣讲，结束语就是“旭辉的未来的总裁就在你们中间”。

　　“这一年多来，我们是带着梦想从福州走到上海，一步一个脚印从一个小公司变成业内前32名，我觉得这样的公司是很有戏的。”陈凯说。

　　福建房企多以家族化模式运作，阳光城集团股份有限公司（000671.SZ，以下简称“阳光城”）却少有地实现了职业经理人来担纲管理，陈凯是这支管理团队的领头羊。

　　这位地产骁将曾分别担任华润置地、复地、龙湖等房企高管，精于住宅模块化设计和成本控制，并曾深受龙湖掌门人吴亚军赏识。2012年2月，陈凯出任阳光城总裁。

　　福建的房地产开发商，一直是一个神秘的群体：做人低调，谨言慎行，云深不知处。这一点，陈凯和他们很像。这个来自浙江的天蝎座男人，几乎不打什么个人知名度，奉行大隐隐于市，极少抛头露面，想采访他是极困难的。于陈凯而言，好产品自己会说话，业绩是最好的证明。

　　玩转“快”字诀

　　“多做少说”是对阳光城近年来企业性格的恰当描述。

　　但陈凯带领这家来自福建的中小型房企，上演了一场足以写进地产业史册的华丽逆袭。今年9月底，阳光城完成销售金额133亿元，提前一季度完成公司全年销售指标，全国排名升至第32位。在资本市场，阳光城股价连续上涨，其市值已从2011年底的34亿元上涨至今年年中的121亿元。

　　“这一年多来，我们是带着梦想从福州走到上海，一步一个脚印从一个小公司变成业内前32名，我觉得这样的公司是很有戏的。”陈凯说，虽是行业后来者，但阳光城已成为成长型房地产企业的代表，发展模式被作为业内学习和剖析的样本。

　　在陈凯看来，阳光城最集中的注解，就是速度快，“围绕高周转，我们才有精准投资、高效运营、适销产品的核心竞争力。”2012年以来，阳光城新增项目从拿地到首次开盘，平均周期7.98个月，其中厦门的翡丽湾项目从拿地到首次开盘才6个多月。

　　对于阳光城这样的成长型房企，跑得快不再是一种选择，而是一种必须和一种能力。陈凯这样描述，每拿到一个项目之前，我们去看地，几乎可以看到，每一个客户是长什么样的，拎着什么样的包，这是对一个项目的精准定位，也是他们能快的原因。

　　“但大鱼越来越大。正常的行业规则二八开，我相信这个集中度还会越来越高。”陈凯对未来有些许敬意，“我们也是小鱼，去年才70多亿元，所以我觉得，有了一定规模的企业，未来的路会越来越难走。”

　　把四个城市做透

　　陈凯给出了一套阳光城的“解决方案”，除了快速推盘，他将产品线拉长，打造高层、低密度住宅、商业综合体和旅游综合体等产品系列流水线。同时，在福州、上海、厦门和西安四个中心城市高强度投资。

　　阳光城今年在已进驻区域攻城掠地，年内新增近20个项目，拿地逾130亿元。陈凯说，2013年阳光城销售额接近200亿元，花130亿元拿地并不多，“再不拿过两年就要断粮了”。

　　至今，陈凯仍很自豪其在上海的迅速布局，以上海目前最热门地段自贸区为例，阳光城已是该区域土地储备最大的上市公司。阳光城营销总经理王锋也难掩兴奋，他希望阳光城能够“逐鹿沪上”，“进入上海一年拿下7个项目，每一块土地都没有漏过我们的法眼，很有意思的是，有5个项目恰好布局在上海自贸区的范围内。”

　　陈凯说，我们现在有更大的理想，还在进步中。他这样描述阳光城的未来，公司定位于区域龙头，未来3-5年内希望进入全国前20名，上海进前10。阳光城现在一年的业绩增长只相当于万科企业股份有限公司一年业绩增长的1/10，希望2014年可以相当于1/8。

　　2014年，上海市场将成为阳光城的重点区域，但陈凯还不愿意去更远的北京，因为人员储备还不够，也因为管理上的“造血机制”还没有完全形成，所以，并不能实现马上复制，他说，“现阶段把4个主要城市做透，下一阶段是8个城市”。

　　并不是没有让陈凯头疼的问题。再融资未开闸，“钱”事恼人。陈凯坦言，公司资金成本高，超过10%，以前更高。他希望通过“股加债”的方式平衡资金与发展关系，公司设有一个投资顾问小组测算地块风险，一般看36个月窗口期，平价出售是底线，以保证资金安全。

　　“这10多年来，阳光城向资本市场投资人现金分红已经几亿元，但我们是唯一一家在沪深两个市场没有向资本市场募过一分钱的公司。”阳光城董秘廖剑锋称，这次再融资26亿元，已经完成了申报的全部准备工作，一旦成功，对于我们年销售额突破300亿元规模也是一个重要的助力。

　　重用年轻人

　　“尽管过去拿了那么多的好项目，现在却越来越小心，拿地、定位、定价，是三种个人能力。”陈凯坦承压力非常大，但他同样认为，有好的机制，才能有好的结果。

　　“阳光城有很充分的授权机制，其中三权鼎立是一个很大的基础，董事会、监事会、管理层之间分工非常明确。”陈凯说，在投资、运营、销售、定价等各个环节，董事会给予了管理层非常大的授权，这是吸引包括他在内的职业经理人加入阳光城的最大诱因。

　　陈凯的麾下还集聚了一批从万科、中海、龙湖、华润等大房企出来的精英，在公司内部被戏谑称为是一支“多国部队”。陈凯需要带领这支部队，通过执行职业化、透明的运作，来回应老板以及资本在一系列数字上的要求。

　　陈凯用三个词总结了他对管理团队的特点，即“简单透明、结果导向、同甘共苦”。这当中，“人”是不变的主题，永远要有合适的人，陈凯的提法是“青年近卫军”。在他的逻辑里，年轻人更容易接受像他这种1969年“老人”的思想灌输，能在思想上与他保持高度一致。在公司不到20位的高管团队中，一半是1979年、1976年出生的。

　　这当中，还有很多的其他因素，比如年轻人扛打。“我们现在一个会都要开很久，强度大，是一个非常大的体力活，”陈凯坦言，我要他们快能快起来，省能省下去，强能强起来，“当然，要让听得见炮声的人指挥战斗，我们的流程最多不超过5级，基本上是3级。分管副总这个级别被废除，阳光城要实行扁平化管理。”

　　阳光城是一个多赢的样本，公司已实现整个企业人均产值2500万-3000万，当然，对于员工的回报也很高，在一份统计中，2012年阳光城员工薪酬总额涨幅达81%，居137家样本房企员工薪酬涨幅TOP10榜单第四位。

　　未来，该如何平衡激励与成本关系，这对于陈凯来说，会不会是一个新的挑战？一切留给时间来解答。

　　（来源：时代周报）