安家主编 卢嵘

　　调控10年，70余项有关房地产的金融、财税、土地、行政四个方面的重要宏观政策出台，世所罕见。
在这场漫长的“冬泳”中，房企呈现出迥异的命运色彩：万科逆势而上，绿城如履薄冰，而一度锋头劲猛的顺驰则早早在调控的阴霾下告别了这个宏大的舞台。

　　顺驰为什么垮掉？
被调控压垮的顺驰，倒掉的声音似乎现在还在回响。
在2002年拉开高调进军全国的序幕后，顺驰在北京、上海、无锡、苏州等城市近乎疯狂的“圈地”行为，令包括万科、大华、绿地等在内的国内一线品牌地产开发商“心乱”，同时也打乱了这些企业的拿地节奏。顺驰一下子成了他们最大的竞争敌手。
2003年，顺驰以9.05亿元天价夺得当年北京“地王”大兴黄村项目。超过底价一倍、超过对手2亿元的价格，让顺驰立马在北京地产界“扬名立万”。2004年分别竞得上海宝山、无锡等地巨量地块，同时在南京、苏州、石家庄、武汉、重庆、成都等地的迅速扩张，则进一步壮大了顺驰的全国声势。
至今仍令人记忆犹新的一件事是，在2003年的某次业内会议上，正春风得意的孙宏斌在既定的发言中突然话锋一转，称顺驰的中长期战略是要做全国第一。他顿了顿后说道：“也就是要超过在座的诸位，包括王石。”据说，当时坐在台下的王石拉长了脸，“提醒”他要注意风险。
但是，当年央行121号文的发布，标志着中国进入了漫长的房地产调控周期，而这一周期几乎与顺驰开始全国化征程完全重叠。但顺驰并没有做好在新的形势下调整自身以迎合政策环境的准备。押宝房地产持续高速惯性成长的顺驰，由此开始踏上了一条不归路。
这一年，一场在北京昌平蟒山会议中心召开的，连续长达17个小时，被形容为“昏天黑地、日月无光”的工作会议，使已在天津获得约20%占有率的顺驰最终确立了“全国化战略”。而接下来的几个月，顺驰在土地市场上开始更加“疯狂”。当时就有人提出，顺驰圈地逾百万平方米，仅土地出让金一项就超过50亿元，在调控的新形势下，顺驰的资金链会顺畅吗？
果然，坏消息接连传来：本来意图以上市缓解资金压力的顺驰原定8月上市的计划被迫搁浅。孙宏斌表示，顺驰中国仍将坚持上市计划，具体日期则预计将推迟到2006年下半年。事后来看，孙宏斌几近一语成谶。
随后，顺驰继续高速扩张，土地储备升至800多万平方米，并同时进行着35个项目的开发。当年顺驰需要支付的地价款就达到77亿元人民币，如果再算上开发这些项目的前期工程款，至少要支付85亿元的资金。
一位南方地产商曾经如此描述顺驰：按照当时拿地的价格、成本测算，顺驰的叫价，是没有一个开发商敢承担的，“顺驰的做法是拿未来房地产高速增长作为赌注，先期才敢投入，这在其他房企是不能苟同的。”
更坏的消息传来，2004年央行十年来首次加息，并提高资本金比例，政府开始触动房地产开发商资金链这个命脉。原建设部副部长，时任中国房地产协会会长的杨慎不无担忧地说，目前制约我国房产发展的瓶颈就是资金，目前我国的36128家房地产企业，许多是零资产起家，负债率接近80%。在这种情况下，80%的房产商一直依靠施工单位垫款，资金链势必将高度吃紧。
一系列宏观调控的措施完全打乱了顺驰的节奏。而到2005年，表示上一年顺利完成“销售回款100亿”目标的顺驰又遇到“成长的烦恼”。前几年来顺驰一直以150%以上销售速度狂奔，脚步突然减慢了下来。此外，抛地质疑、人事变动、大幅度裁员等一系列事件也令其疲惫不堪。
2005年11月，极度渴望资金的顺驰中国又终止和大摩谈了1年多的私募。孙宏斌坦承，大摩的条件实在太苛刻，他没能同意。
2006年3月，为稳定军心而重新出任董事长职位的孙宏斌承认，全国战略为顺驰中国带来的负面影响，认为公司出现困难的原因是“战线过长”。但即使认识到这一点，积重难返的顺驰已经回天乏术。
继续挣扎半年后，2006年9月，难以支撑的顺驰让当年43岁的孙宏斌做出了人生最艰难的抉择——将自己创立12年之久的顺驰（中国）55％的控股权转手香港路劲基建。抉择之难，难在12.8亿元的交易价，被外界普遍质疑为“超低价”。事实上，即便在7月份之前，孙宏斌仍未放弃努力来寻找解救顺驰的各种可能，在各种替代方案均告失败之后，12年累积起来的黑马神话瞬间化为乌有。

　　绿城为什么遇险？
在绿城的发展史中，各种“大跃进”一直贯穿其中。在此前两次宏观调控中，绿城都凭借着好运气化险为夷。最戏剧性的一次豪赌发生在2009年。当年5月4日，一笔即将到期的4亿美元的高息债务，将绿城逼进破产清算的危局。最终绿城通过发行20亿元的信托计划获取资金，躲过一劫。但有关绿城资金链断裂的传言，仍然四处流传。
恰恰在这个月，萧条的房地产市场发生了大逆转，各地政府相继出台了一系列稳定楼市的政策。这些利好信息开始在2009年5月的市场销售行情中得到体现。绿城因为拥有大量的可售资源，成为最大的受益者之一。仅当年第四季度，绿城就卖出229亿元。至此，年初还濒临破产的绿城，却在这一年年底一跃成为全国房企业绩亚军，仅次于万科。
此后，宋卫平变得更加豪放。他四处出击，屡屡高价拿地，在借债方面，宋卫平更是大胆。根据公开数据统计，绿城集团当时同时在运行的信托计划有14项，公布募集规模累积约85亿元。此外，集团在工行、建行及农行的贷款，也分别达到了十几亿元的规模。
但是，从2010年开始的新一轮“限购又限贷”宏观调控，又一次打乱了绿城的步伐。绿城重点布局的区域，如杭州、北京、上海、南京等，都是限购城市。雪上加霜的是，绿城的项目大都定位在高端住宅，而这部分消费群体恰恰又是政策限购的对象，这直接导致绿城无法效仿定位中低端的开发商采取“以价换量”的策略。受困于此，绿城的项目开始卖不动了。
一度，绿城希望通过业务转型战略，用合作、代建和拓展新业务等轻资产的发展模式，来保持公司未来净利润的稳定增长。但无奈的是，房地产调控不断升级，限购城市越来越多。从2011年9月开始，这家被宋卫平自认为是天下最好的公司，很快陷入多米诺骨牌倒塌的危局中。在不到半个月的时间里，绿城中国的总市值蒸发了30亿元。“绿城会破产吗”这个问题，开始在市场上流传。
按照标准普尔针对中国房地产企业的压力测试报告，如果2012年的销售额同比下降10%，有6家企业的流动性将陷入疲软——入不敷出，并出现难以偿付短期负债的风险。如果下降幅度进一步拉升至30%，流动性压力将变得更加严峻。标准普尔列出的这6家企业中就包括绿城。到2011年年底，绿城中国的资产负债率达到148.7%，绿城也因此成为大型开发商中负债率最高的企业。
已从绿城手中收购了两个项目股权的潘石屹也回忆说：“绿城那时候的生命，都是按天来数的。就这几天，如果钱不到位的话，就要出大问题。”按2011年年报，绿城中国在2012年将面临超过200亿元的短期债务压力，包括一年内到期的158亿元银行贷款和45亿元左右的信托贷款。
为了自救，宋卫平提出了“三步走”——先努力卖房子，不行就卖项目，再不行“大不了（价格）一降到底，退出房地产界”（宋卫平语）。

　　
2011年年底开始，收缩战线就成为了绿城的主基调。短短6个月之内，绿城中国卖掉了6个项目，回笼资金60亿元。除了频繁出售项目之外，绿城还是拿地最少的公司：2011年，绿城只用了16亿买地，在年报中绿城明确表示“2012年在购置土地方面暂时没有计划”。
但仅仅卖房和卖项目，还不足以将绿城从悬崖边上拉回。只是没有想到，随后宋卫平真的将公司给变相地卖了。
2012年6月，绿城中国与九龙仓达成协议，将为九龙仓进行两次股份配售，后者将因此持有绿城24.6%的股权，成为绿城第二大股东，并获得若干董事会席位。绿城还将向九龙仓发行永久次级可换股证券，获得总金额25.5亿港元的融资。在发行后的第四年，九龙仓可将这些证券转换为股份，到时可持有35.1%的股权，成为绿城中国的最大股东。而要保住绿城中国的控股权，宋卫平必须在三年内赎回债券。
在九龙仓协议达成两个星期之后，绿城中国又一次瘦身。与融创各持50%股份成立的合营公司，将收购绿城所持有的8个地产项目全部股权及1个项目的50%股权。值得一提的是，9个项目中有8个位于长三角：上海三个、苏州、无锡各两个、常州一个，还有一个在天津，这些项目都是高收益的项目，但也是高风险运作的吸金兽，在房地产备受政策打压的情况下，绿城中国主动卖出有争议的高地价项目，收缩意图再明显不过。
在两次瘦身，解决绿城资金困局之后，宋卫平坦言，下一步他将修炼内功，“我们一不小心将企业做到了行业的前十名，但是在企业的财务安全、资金筹措和稳健运营方面，绿城中国还不成熟。”
7月3日，已经被宏观调控搞得毫无脾气的宋卫平再一次发了火。当时绿城中国正在举行2012年上半年的工作会议。当集团执行总经理傅林江作报告讲到成本管控问题的时候，宋卫平突然发了火。他说：“绿城的管控够烂的，已经到了不能再容忍的地步。”
在经过18年的高速发展之后，宋卫平深知绿城已面临难以逾越的内外瓶颈，战略转型已经成为绿城调控形势下的最重要主题。

　　万科为什么精彩？
万科，这个调控十年来一直逆势领跑者，正是在这十年间创造了“千亿神话”——成为全球最大的房地产开发商。
2004年9月，万科20年纪念日上，郁亮抛出“30%利润年增长率”的稳健目标，这意味着在调控政策下，万科开始努力向效益增长型转变。
值得注意的是，正是从2003年起，在国家收紧银行信贷的前提下，万科开始积极推进合作策略，2003年万科一半以上的新增项目都是通过合作方式获得。
在作为拐点的2005年，房地产企业终于尝到了调控的厉害，多部委联合调控，信贷、土地、税收纷纷上阵，房地产企业的“命门”开始被扣死。而广开合作之门的万科，却在悄然间以低风险的形式开始了全国性扩张。
2005年3月，万科以18.5785亿元受让南都集团在上海、江苏的70%权益，和在浙江的20%权益，这是房地产行业有史以来规模最大的战略合作。通过与南都的合作，万科在长三角区域增加了219万平方米的项目储备，进一步完善了在长三角的布局。且争取到了更为有利的分期付款条件。另外，万科从当年一季度就开始加大了长三角楼盘的推盘力度，争取快速回款保证现金流，当年万科净资产收益率超过16%达到历史最高水平。
2008年，全球金融危机影响加深，中国房地产业也开始感受到寒冬的气息，低迷的销售进一步遏制了地产商的资金链。当以深圳为代表的珠三角市场的楼盘成交量出现显著下降的时候，同行们以为这只是调控带来的短期现象，但万科却已放下了龙头老大的面子。
事后证明，当年年初提出“拐点论”的王石对于市场的变动有着深刻的认识。正是万科，在当年8月宣布在上海地区的楼盘一次性降低销售价格20%，这意味这房地产业的价格打破了刚性上涨的神话。随后，诸多地产企业纷纷跟进，一时间“降价”成为2008年的一个主旋律。而跑在市场前面的万科，则成功地躲开了最艰难的时刻。

　　
万科对于市场动向有着敏锐的认识，这不仅体现在灵活的价格体系上，同时体现在日益多元化开发业态上。曾经坚持以住宅产业化为企业长期发展方向的万科，也有着柔软的身段。万科在2009年末高调宣布回归商业地产开发领域，就是那一年中国房地产业为之震惊的重大事件之一。
2009年11月16日，万科总裁郁亮宣布了：万科未来将加大商业地产的投入，并将陆续推出养老物业、酒店及商业配套等多种物业类型。同年年末的中国金融地产年会上，万科集团副总裁、北京万科总经理毛大庆也表示“万科并不是绝对不会涉足商业不动产开发”。
分析人士认为，居高不下的中心城市住宅价格与万科的“造有更多人住的房子”企业理念中存在着深层次冲突；从中期来看，国家对于住宅市场的限购政策几乎肯定将长期持续下去；而从短期来看，土地供应的结构与性质也在发生变化：一是郊区化，使得商业配套成为住宅项目的必要因素，二是单纯的住宅用地正在大量减少，越来越多出现在市场上的则是包括多种用途的综合用地。
从2010年开始，万科总部就开始授权各一线公司可以成立商业筹备小组，先行先试，以便总结商业地产的运营经验。郁亮并授权深圳、上海、北京等大区以“改革特区”的权利。于是，北京万科总经理毛大庆从凯德挖来专门的设计和招商人员，从SOHO中国挖来有商业地产设计经验的建筑师，还从地产的招商团队中延揽人才，为日后发展商业地产做人才储备。
在经历了长达一年多的准备与积淀之后，2011年6月28日，万科在深圳大梅沙万科中心举行的“聚势•睿变——深圳万科商业策略发布暨万科广场推介会”上，正式宣告了万科从此正式涉足商业地产领域。发布会上，万科向媒体宣布，其集团对于商业物业的运作概念将从社区商业扩展为城市商业，未来将进一步进入城市综合体开发的领域。
根据万科披露，2011年8月至2012年9月万科新增项目54个，其中位于市区的20个，占37.04%。位于郊区的34个，占62.96%。据不完全统计，近两个月，万科斥资90多亿拿下8块地块，其中有7块是商业住宅综合地块或者商业地块。
最新的进展是，预计到2014年，万科旗下将有至多14个大型城市综合体与购物中心项目进入运营阶段。届时，万科将成为与拥有“大悦城”的中粮地产、或以“万象城”著称的万科之母公司——置业达到同一规模量级的商业地产运营管理商。
10年调控，面对重重政策变故，万科似乎腾挪之间游刃有余。2011年，万科成为中国房地产市场唯一一家销售1000亿元的公司，2012年，万科以1412亿元再次刷新纪录并继续执掌牛铒。