12月16日，胡信东早早出现在东湖宾馆会议中心门口，迎接公司和的高管，把他们引入即将举行合资签约仪式会议厅旁边的休息室，等待已经推迟了10年的“联姻”正式到来。

　　作为早就敲定了的公司经营层中方最高负责人，胡信东在心里早就预演过这个时刻很多遍，当它真正来临时，他还是难掩内心激动。

　　董事长徐平和董事长卡洛斯·戈恩在休息室进行了简短的、敞开大门的会谈，引来了不少媒体记者“围观”，但双方的交谈仅限于多时不见的寒暄，重要的议题早已经在谈判阶段敲定。

　　双方通过与的合资已经有了10年的了解，已经懂得搁置争议，心照不宣地求同存异。在长达一个小时的联合答记者问中，徐平和戈恩提得最多的是如何让--三方的联盟进行协同，和10年前与签约时双方的态度存在本质的区别。

　　通过与、的合资，已经对-联盟和法国文化有清晰的认识，而戈恩有意识地流露出专门研究过中国文化，他的发言用“中国的马年很快就会到来，祝马到成功”来结束。

　　高层轮换写入章程

　　2012年，与中国三江航天工业集团公司签署股权转让协议，收购了中国三江航天工业集团公司在三江有限公司中持有的全部股权；随后，与重新签订了合资经营合同，组建新的合资公司—有限公司。

　　但国家相关部门的审批并没有那么顺畅，尽管老练的戈恩曾在媒体面前隐晦抱怨，但他深谙中国合资政策收紧的趋势，选择了更加耐心的“相信汽车”。

　　“通过重组将三江变成，公司从孝感移到，这个项目需要得到发改委审批。”汽车总经理朱福寿解释。

　　12月2日，终于等到一纸批文，项目正式获得国家发改委批准，半个月后，与正式签订有限公司合资经营合同，双方按50∶50股权比例组建的汽车整车生产合资企业。

　　采用一次规划，分期建设、滚动发展的模式。一期投资总额约人民币77.6亿元，工厂位于经济开发区黄金口产业园。一期建成后，将实现乘用车年产15万辆的生力，包括冲压、焊接、涂装、总装、树脂五大车间和相应的辅助设施；工厂将形成年产15万台的生力，包括缸体和铸造、机加工，装配试验和相应的辅助设施；同时建设研发中心，满足产品本地化和自主研发的需要。

　　根据合同，股东双方共同投资77.6亿元，将首先通过化以产品为先导，推出一系列全新的产品，同时积极推进汽车产品和品牌合资自主汽车产品的开发、生产和销售。

　　与此前合资管理架构不同的是，设立了董事会，由8名成员组成，其中委4名，委4名，首届任期委董事长，委总经理，四年轮换。

　　的架构设计试图规避早期因股东双方利益冲突，指令传达到合资公司经营管理层后，双方驻的高管因立场不同而相互“抬杠”的局面，形成合资公司无法破解的“斗争文化”。

　　项目在去年底成立初期，双方驻人员就商讨出了一个“行动纲领”，与其他合资公司不一样，他们提炼出“一个团队、一种声音、一致行动”的“三个一准则”，公开挂在临时办公场所门口，并不回避合资双方“天生”的利益冲突。

　　“合资双方的矛盾并不可怕，可怕的是不能坦诚面对。”副总经理任勇曾告诫合资公司要在态度和体制上，扫清企业发展的最大障碍。

　　联盟性质的合资

　　在的签约仪式上，不仅可以找到和公司的高层，还可以看到有限公司中村公泰等公司的高管。

　　2003年，与全面合资，创建中国最大汽车合资企业—汽车有限公司。戈恩和当时公司的掌管者苗圩就设想成立公司，建立--在中国合作的“金三角”。

　　的成立不同于其他的合资公司进行从产品到市场的合作，而更多趋向于整个汽车产业链条的资源整合。实际上超出了合资范畴，而是区域性质的联盟。

　　“有一个非常显著的特点，是在一个中方股东下，和两个联盟的发展，我想这样一个设计思路和实践模式应该是一个了不起的大手笔，想通过这种模式来推动——的协同发展。”朱福寿说。

　　今年的销量将超过90万辆，合资项目形成了一定的规模和成功经验，汽车认为，通过跨品牌的资源共享和协同效应，将快速构建在研发、采购、制造、销售和服务全价值链上的能力。

　　虽然和的产品保持了较大的差异化，但戈恩在1999年完成-的联盟后，就致力于供应链整合以降低成本，所以零部件有很大的共通性。“我们将共享的供应链体系，甚至在研发上也会有协同，但保持产品的独立性。”内部人士称。

　　徐平用大视野看待，尽管旗下的合资公司是国内汽车集团中最多的，但其销量的50%来源于日系的和，去年日系遭遇“钓鱼岛事件”后就重创业绩。

　　“和合作以后会进一步改善和提升业务的结构，会进一步提升在市场竞争中的风险抵御能力。当今间开展战略合作是汇聚优势、共享资源、共险的有效途径。”徐说。

　　而近年在欧洲市场表现不佳，急需获得新兴市场的增量。据提供的数据显示，2012年亚太地区市场占据了全球销量的10%，为25万辆。“我们要充分利用中国市场和该地区其他市场的规模和增长，扩大的市场份额。预计到2018年亚太市场将占全球销量的20%。”

　　产品短缺是“地雷”

　　戈恩的战略思维是，在短期内确定区域的明确目标，为合资公司获得创新的动力。比如其早早确定在中国的目标为获得8%的市场份额，虽然由于不可抗力影响，目前的市场份额只有6.5%，不过戈恩评价这种思路仍然是正面的。

　　奇怪的是，戈恩在谈到对的期望上，并不对目标进行量化，而是泛泛而谈“希望能看到和一样成功，甚至超过。”

　　实际上，未来相当长的一段时期内，将面临一个产品准入的结构性短板。按照三江的资质，只具有和的生产资质。除了规划2016年引入第一款国产，对后续产品并没有具体规划。

　　“相关部门给出的要求是，投产三年内年收益超过10亿元，才能申请轿车资质。只要做得好，轿车资质也会有。”内部人士称。

　　基于对市场前景的看好，短期内只瞄准产品。“过去是在一个单车型系统市场的快速发展，现在从高、中、低等细分市场都有较快发展。”但可能难以把控三、五年后的市场状况，产品线丰富程度短板可能是个定时炸弹。

　　为了保证国产后仍有新产品引入，要求限制国产前车引入节奏，在2016年投产前，中国将不再引入新产品。据戈恩透露，今年在中国的销量为3万辆，几乎与去年持平。在未来两年将面临更加严峻的形势。

　　目前在中国有92家店，预期内计划扩充到家。汽层认为，未来对现有网络进行整合，建设独立的网络是理所当然的。但戈恩在这个问题上并没有做出回应，而中国方面则表示：“还不知道怎么做。”

　　按照方面的规划，网络将同时销售国产车型和型，并提供相应的备件等售后服务。从品牌形象推广、服务能力建设，网络规划、市场运营效率、水平业务等多个层面实现统一。

　　戈恩用外交辞令式的语言阐述他的逻辑，认为目前要先回归到产品本身，“在中国市场是有竞争力的，因为已经意识到了汽车产业面临的最大挑战是怎么样提供价格优惠、具有吸引力、同时质量可靠、的轿车。”

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