“明年是名爵品牌大年，会推出两款重量级，名爵品牌销量表现会更好。”乘用车有限公司副总经理蒋峻告诉《第一财经日报》记者。

　　名爵品牌和品牌为自有的两个品牌，去年两个品牌的销量超过20万辆，在国有汽车集团里面，的自主品牌乘用车销量处于领先地位。

　　细细考量两个品牌的销量贡献，就需要把观察点放到6年前，当时名爵品牌的拥有方为，而不是。并购后，经过融合和消化，实现了预期目标，并为国内兼并重组提供了借鉴的样本。

　　上汽经验

　　在今年上，乘用车有限公司把品牌和名爵品牌分成两个展区呈现，并且用不同的元素来呈现两个品牌的不同特质。

　　同时，从今年上半年开始，乘用车公司进入打造两个品牌差异化的阶段。在层面上，乘用车有限公司分别设立了事业部和名爵事业部。

　　“从层面来说，越来越有快速消费品的一些元素在里面，的完成要通过大量的促销活动、外展活动来实现，这对的能力要求很高，如果一个团队运作两个本身差异性很大的品牌，资源已经很难做到完全覆盖。”蒋峻说。

　　因此在终端渠道，也会陆续推出鼓励政策来推动进行品牌和名爵品牌的分网。“明年是名爵品牌大年，名爵品牌会新增添两款重量级，名爵品牌销量表现会更好，所以不会存在不愿意销售名爵品牌车型、只销售品牌车型的情况。”蒋峻对记者表示。

　　两个品牌的区隔将终结乘用车公司2009年推出的品牌和名爵品牌并网规划。2009年，销售公司和销售公司正式合并成一个团队负责，根据当时规划，上汽乘用车对和实行并网销售，的店面LOGO也换成两个品牌的LOGO。

　　两个品牌合网的背景是名爵品牌在年被并购过来后销售报表难看，渠道难以维持。当时的改革迫在眉睫。年度，名爵品牌包括、以及在内的三个系列车型，全年的上牌量不足0辆。而品牌凭借和年年中上市的，在年实现上牌量接近2.4万辆，是名爵品牌销量的三倍。

　　接近的人士告诉记者，当时收购后，不仅要面临着名爵品牌销量不见起色的压力，盘活零部件、商用车等业务也牵扯了不少精力。“并购后，的现金流真是很紧张。如果不是2009年和2010年车市转好，给品牌和名爵品牌带来了销量提升，那两年日子将会非常难过。”上述人士告诉记者。

　　不过，除了车市好转带来的新机遇外，董事长胡茂元提出的“五个统一”原则也成了消化很好的指挥棒。

　　可复制性？

　　作为中国汽车业最大的重组，和的合作整整走过了6年。2007年12月26日，在经历了8个月的谈判之后，和的母公司跃进集团正式在京签署合作协议，中国第一个接近200万辆能级的大型汽车集团由此诞生，高调宣布将以打造国内第一、世界一流的为目标。

　　两个企业合并后能不能实现1加1大于2的效果一直是媒体和社会关注的热点，也一直小心翼翼地呵护这次并购，一个小例子或许可以说明在合并后的谨慎。

　　“年是全球性影响最深的时刻，旗下所有企业当时都推迟了扩展的项目审批，唯有对的投资没有推迟，依然兑现了对投资的承诺。年10月27日，总投资达25.66亿元的南汽浦口基地二期工程如期开工建设，分公司2009年全面实施二期改造工程，投资总额达到35亿元。”胡茂元在上南合作三周年会议上表示。

　　从2007年并购完成到2010年的三年期间，胡茂元每年都要亲自给投资者以及行业媒体来通报两个集团的重组进展，“通过三年的努力，兑现了‘上南合作’之初的承诺：顺利实现扭亏为盈。在不包括当年实现盈利的分公司的情况下，2007年，亏损达12亿元人民币，、2009年，连续两年实现扭亏40%。2010年，将实现历史性突破，全年创造利润1000万元，上南合作初战告捷，不仅完成了3年扭亏为盈的目标，而且在建成了30万辆的整车和零部件生产基地。”

　　博斯行业总监彭波对本报记者表示，并购是行业内少有的成功案例，很好地化解了并购重组中的问题。很多并购失败的主要原因是收购方容易用“文化殖民”的思维去管理并购方，并不关注并购方原有企业文化或者同时在有意无意忽略并购方的利益，而在这个并购中则采用了共生的并购文化，两者都能在合作中获益。

　　胡茂元则将并购成功归因为“五个统一”的指导原则，经过“统一规划、统一研发、统一采购、统一制造、统一”的“五个统一”后，打破原有局限，彻底合并在一起；“融为一家”则是更进一步的化学反应，包括统一价值观的导入，经营、管理流程和标准的灌输，形成、是一家的浓厚文化氛围。“当然，、合作，有别于一些国际、国内之间的联合重组，相对而言非常彻底。从股权设置上体现了的完全控股地位，经营权交由，而不是两家“共同管理”。这条原则在业务规划上起了决定性的作用，从体制上避免了各个层面的“你我之争，克服了内耗”，胡茂元总结说。

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